Estrategia Competitiva de Michael Porter: fragmentación industrial

Posted by on Ago 12, 2015 in Análisis fundamental | 0 comments

Estrategia Competitiva de Michael Porter: fragmentación industrial

En su libro, Beating the Street, Peter Lynch cuenta cómo gano mucho dinero en Bolsa con un tipo de empresa financiera americana llamada S&L (Savings & Loans). El sector de S&L estaba muy fragmentado, y en el momento en el que Peter Lynch se fijó en él, estaba en un proceso de consolidación. Esto hacía de él un sector muy atractivo, pues, según Lynch, se podía ganar dinero con poco riesgo. Si invertías en la empresa que iba a ser comprada, ganabas a corto plazo (las empresas opadas suelen subir, pues se suele ofrecer un precio mayor que el de mercado). Si invertías en la empresa compradora, ganabas a largo, pues al consolidarse el sector, sus márgenes y beneficios eran mayores.

Hoy vamos a ver un fragmento del libro de Michael Porter, Estrategia Competitiva. En este fragmento Porter explica las características de una industria fragmentada. Por cierto, no está traducido por mí, es la versión mexicana.

¿Por qué se fragmenta una industria?

La fragmentación se debe a varias causas que tienen consecuencias distintas cuando se compite en ellas. Algunas industrias están fragmentadas por razones históricas -debido a los recursos o capacidades de las empresas que han laborado en ellas- sin que haya un motivo económico. Pero en muchas existen causas económicas fundamentales y las principales parecen ser las siguientes:

 

Barreras débiles contra la entrada. Casi todas las industrias fragmentadas tienen este tipo de barreras, pues de lo contrario no habría tantas compañías. Pero aunque se trata de un requisito, rara vez es suficiente para explicarlo. Casi siempre la fragmentación se acompaña de una o más causas de las que se comentan a continuación.

 

Ausencia de economías de escala o de curva de la experiencia. Son dos variables que caracterizan este tipo de industria en un aspecto importante, tanto en la manufactura, el marketing, como en la distribución o en la investigación. En muchas existen procesos de manufactura con pocas economías de escala -o ninguna- o con pocas reducciones de costos por la curva de la experiencia, pues el proceso es una simple operación de fabricación o de ensamblado (fibra de video o moldeado de poliuretano), es una sencilla operación de almacenamiento (distribución de componentes electrónicos), tiene un elevado contenido de servicio personal, es difícil de automatizar o de convertir en rutina. Por ejemplo en una industria como la pesca de langostas, la unidad de producción es el bote individual. Contar con muchos botes contribuiría poco a disminuir los costos de la pesca, porque todos son un tipo idéntico de bote en las mismas aguas y con la misma probabilidad de atrapar peces. Así pues, existen muchísimos operadores pequeños aproximadamente con costos iguales. Hasta hace poco el cultivo de champiñones había mostrado resistencia al ahorro de costos mediante las economías de escala o la curva de aprendizaje. En cuevas, operadores que conocen el “arte negro” requerido han cultivado champiñones pequeños. Hace poco la situación ha empezado a cambiar, según veremos más adelante.

gráfico economías de escala

Altos costos del transporte. Limitan el tamaño de una planta eficiente o del lugar de producción pese a la existencia de economías de escala. Cuando se equilibran con las economías de escala determinan el ámbito que una planta puede atender en condiciones económicas. Los costos de transporte son altos en industrias como la del cemento, la de la leche líquida o de productos químicos muy cáusticos. Son realmente altos porque en muchas industrias de servicios porque el servicio “se produce” en las instalaciones del cliente o porque éste debe acudir a donde se presta.

 

Altos costos de inventario o fluctuaciones imprevisibles de las ventas. Aunque el proceso de producción ofrezca economías intrínsecas de escala, quizá no se obtengan si los costos de mantenimiento de inventario son elevados y si las ventas registran oscilaciones. En este caso la producción debe acelerarse y desacelerarse, lo cual impide construir instalaciones a gran escala, con una fuerte inversión y operarlas sin interrupción. Si las ventas son muy imprevisibles y fluctúan mucho, la compañía con instalaciones grandes tal vez no tenga ventajas sobre otra más pequeña e ingeniosa aunque sus operaciones sean más eficientes cuando se trabaja a toda la capacidad. Las instalaciones o sistemas de distribución a menor escala y menos especializados suelen absorber con mayor flexibilidad las alteraciones de producción que las grandes o más especializadas, aunque sus costos de operación sean mayores en un ritmo estable de operación.

 

Ausencia de las ventajas de tamaño cuando se trata con compradores o proveedores. La estructura de los grupos de compradores y proveedores es tal que el simple hecho de ser grande no le da a la compañía considerable poder de negociación en su trato con estos negocios conexos. Así, los compradores podrían ser tan poderosos que incluso una empresa grande tendrá ventaja más bien pobre al tratar con ellos que con clientes más pequeños. En ocasiones, los compradores o proveedores serán lo bastante poderosos para mantener pequeñas las empresas en la industria, aunque intencionalmente les compren a varias o alienten el ingreso de otras.

 

Deseconomías de escala en algún aspecto importante. Las deseconomías pueden provenir de diversos factores. Los cambios rápidos de estilo o de los productos exigen una respuesta inmediata y una intensa coordinación entre las funciones. Cuando la introducción de novedades y el cambio de estilo son indispensables para competir y admiten un corto tiempo de entrega, una compañía grande posiblemente sea menos eficiente que una pequeña. Esto parece ocurrir en la ropa para dama (“dama”: qué educado fue el traductor) y en otras industrias donde el estilo representa un factor decisivo de la competencia.

 

Si el éxito se basa fundamentalmente en conservar bajos gastos generales, este factor favorecerá a una compañía pequeña que administre rigurosamente el propietario-gerente, sin la carga de los planes de pensiones ni otras trampas corporativas y sin una supervisión tan acuciosa por parte de los reguladores gubernamentales.

 

Si una línea de productos muy diversificada requiere adaptarse a los usuarios individuales, exigirá además mucha comunicación entre ellos y el fabricante en pequeños volúmenes del producto y puede favorecer a la pequeña empresa sobre otra más grande. La industria de formularios para negocios es un ejemplo en que la diversidad de productos ha causado fragmentación. Los dos productores más importantes de formatos comerciales en Estados Unidos controlan apenas cerca del 35% del mercado.

 

Aunque se dan excepciones, si se necesita un alto contenido creativo será difícil conservar la productividad del personal creativo en una empresa enorme. No hay compañías dominantes ni en la publicidad ni en el diseño de interiores.

 

La compañía pequeña estará en situación ventajosa, cuando son esenciales un estrecho control interno y la supervisión de las operaciones. En algunas industrias, particularmente en las de servicios como clubes nocturnos y restaurantes, parece requerirse una supervisión personal rigurosa e intensa. Por lo regular, en ellas los resultados de la administración ausente no son tan satisfactorios como los del propietario-gerente que mantiene un control estrecho sobre una organización relativamente pequeña.

 

La empresa pequeña es a menudo más eficaz cuando el servicio personal constituye la esencia del negocio. Una vez alcanzado cierto nivel, la calidad del servicio personal y la percepción del cliente de que está recibiendo un servicio individualizado y adecuado parecen disminuir con el tamaño de la compañía. Este factor parece causar fragmentación en industrias como la del cuidado de la belleza y la de consultoría.

 

Una empresa grande se encontrará en desventaja cuando la imagen y los contactos locales deciden en gran medida el éxito en la industria. La presencia local es indispensable para alcanzarlo en algunas, como en la fabricación de aluminio, los materiales para la construcción y algunas áreas de la distribución. Para competir se requiere un intenso desarrollo de la industria, creación de contactos y actividad de ventas a nivel local. Entonces una compañía local o regional podrá superar a las más grandes, siempre que las desventajas de costos no sean importantes.

 

Diversas necesidades del mercado. En algunas industrias están fragmentados los gustos de los compradores: desean variedades especiales de un producto y prefieren (y pueden) pagar un precio alto a aceptar una versión más estandarizada.

 

Por tanto, la demanda de cierta clase de productos no será suficiente para soportar las estrategias de producción, de distribución y de marketing que aportarán ventajas a la empresa grande. Algunas veces los gustos de los compradores fragmentados provienen de diferencias locales o regionales en las necesidades del mercado de -por ejemplo- la industria de bombas de incendio. Todos los departamentos locales de bomberos quieren su propia bomba con muchas campanas, sirenas y otras opciones caras. Así pues, prácticamente cada bomba que se vende es única. La producción es limitada de acuerdo con las necesidades y prácticamente de ensamblado; literalmente se cuentan por docenas los fabricantes de bombas de incendio, ninguno de los cuales posee una participación importante en el mercado.

Aunque no es exáctamente lo mismo de lo que habla Porter, siempre me ha sorprendido que en las cervezas influya tanto que sea local. Aunque en cualquier ciudad tenemos cervezas de toda España y de todo el mundo, las cervezas locales tienen mucha fuerza. En Madrid, Mahou, en Barcelona, Estrella Damm, en Sevilla, Cruzcampo… y así con cada una de las ciudades y provincias. Curiosamente, en el consumo de otras bebidas alcohólicas no se da este hecho. En líneas generales, esto es algo que se produce en todo el mundo, y por eso no hay una marca de cervezas tan dominante, como en el caso de las bebidas alcohólicas alta graduación.

cerveza alhambra de granada

Gran diferenciación de los productos, especialmente cuando se basa en la imagen. En estos casos, la diferenciación limitará el tamaño de la compañía y brindará una protección a las entidades ineficientes que les permitirá sobrevivir. El tamaño grande posiblemente sea incompatible con una imagen de exclusividad o con el deseo del cliente de poseer una marca personal. Otra situación muy afín se da cuando los principales proveedores de la industria aprecian mucho la exclusividad o una imagen particular del canal a través del cual venden sus productos o servicios. Por ejemplo, los artistas a veces prefieren tratar con una pequeña agencia o marca de discos que ofrece la imagen que desean cultivar.

Aquí tenemos ejemplos contradictorios. Por un lado, tenemos el ejemplo de Ferrari que, para mantener su imagen de exclusividad, tiene limitado el número de coches que fabrica en 7.000. Por tanto, es cierto que sí que debe limitar el tamaño (en este post no voy a hablar de todas las posibilidades que tiene). Por otro lado, tenemos marcas premium pero menos exclusivas, que han conseguido crecer mucho, por ejemplo, en el mundo de la moda. Empresas como Ralph Lauren llevan lustros con gran crecimiento y manteniendo su imagen. Aunque también es cierto que hay otras marcas que, al crecer de forma desmedida, han perdido su imagen, por ejemplo, Coach y, recientemente, Michael Kors.

ferrari 2014

Barreras contra la salida. Si las hay, las compañías pequeñas tenderán a permanecer en la industria y, por lo mismo, retardar la consolidación. Además de esto, las barreras contra la salida de los ejecutivos parecen ser comunes en las industrias fragmentadas. Puede haber competidores con metas no necesariamente orientadas a las utilidades (beneficios). Algunos negocios ofrecen un interés romántico o una fascinación que atraen a rivales deseosos de entrar en la industria aunque la rentabilidad sea escasa o nula. Este factor lo encontramos frecuentemente en las industrias como de la pesca y de las agencias de talentos.

 

Regulación local. A veces esta regulación es causa importante de fragmentación en una industria aunque no se cumplan las otras condiciones, pues obliga a la compañía a obedecer las normas que pueden ser demasiado específicas o adaptadas a la escena política local. Probablemente es un factor que ha contribuido a fragmentar industrias como la venta al menudeo de licores y los servicios personales, entre ellos las tintorerías y la adaptación de lentes.

 

Prohibición gubernamental de la concentración. En Estados Unidos las restricciones legales prohíben la consolidación en industrias como la energía eléctrica y las estaciones de radio y televisión. Por su parte, las restricciones de la McFadden Act impiden consolidar los sistemas de transferencia electrónica de fondos.

 

Industrias recientes. Una industria puede estar fragmentada por ser nueva y por que las empresas aún no adquieren las técnicas ni los recursos para controlar una parte importante del mercado, a pesar que no haya otros obstáculos contra la consolidación. En Estados Unidos, tal pudo haber sido el caso de la calefacción solar y las fibras ópticas en 1979.

 

Basta una de las características que hemos descrito para bloquear la consolidación de una industria. Si ninguna de ellas se encuentra en una industria fragmentada, estaremos ante una importante conclusión como veremos en seguida.

Conclusión:

No lo vamos a ver, porque el post ya es bastante largo, pero sí voy a tratar de hacer un resumen de lo que viene a continuación en el libro. Según Porter, es fácil entrar en una industria fragmentada por los bajos costes de entrada. Además, la mayoría de los competidores son pequeños y no suponen una amenaza. Si alguna empresa es capaz de superar la fragmentación y se empieza un proceso de consolidación, los beneficios deberían ser mayores para los participantes

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